بایگانی نوشته‌ها

مدل 7C ارتباطات بیان کننده اصول شکل گیری و ایجاد ارتباطات مؤثر می باشد. بطور کلی رعایت این اصول هفت گانه در شکل گیری ارتباطات اثربخش کمک شایانی می کند. این اصول به طور گسترده در ارتباطات حرفه‌ای و شخصی برای انتقال پیام‌ها به صورت واضح و متقاعدکننده استفاده می‌شوند. اصول 7گانه ارتباطات برای ایجاد ارتباط موفق، در نوشتار و در گفتار، یا حتی ارتباطات غیرکلامی، کلیدی هستند. آن‌ها به کاهش سوءتفاهم، افزایش کارایی، و اطمینان از انتقال مؤثر پیام مورد نظر کمک می‌کنند. با استفاده مداوم از این اصول، می‌توانید مهارت‌های ارتباطی خود را بهبود بخشیده و در تعاملات حرفه‌ای و شخصی خود به نتایج بهتری دست یابید. در این مطلب شرحی از هر یک از اصول هفتگانه به همراه مثال های مربوطه ارایه شده است.

ارتباطات اثربخش یکی از اساسی‌ترین جنبه‌های تعامل انسانی است و اهمیت آن در سطوح شخصی، حرفه‌ای و اجتماعی گسترده است. ارتباطات مؤثر در سازمان ها برای دستیابی به اهداف، تقویت همکاری و ایجاد و حفظ محیط کاری مثبت ضروری است. ارتباطات شریان اصلی تعاملات انسانی است. شکل گیری ارتباطات مؤثر نه تنها به ما اجازه می‌دهد تا افکار و ایده‌های خود را منتقل کنیم، بلکه نقش حیاتی در ایجاد روابط، حل مسئله، پیشبرد نوآوری و رهبری مؤثر ایفا می‌کند. بدون ارتباطات مؤثر، سوءتفاهم‌ها فراگیر می‌شود، همکاری دشوار خواهد بود و پیشرفت در هر دو حوزه شخصی و حرفه‌ای به شدت مختل خواهد شد. بنابراین، تسلط بر ارتباطات کلید موفقیت در تقریباً هر جنبه‌ای از زندگی است.در این نوشته، به مهمترین دلایل اهمیت ارتباطات پرداخته شده است.

تحلیل گری و تجزیه و تحلیل منابع انسانی، شامل جمع آوری، تجزیه و تحلیل و گزارش داده­های منابع انسانی برای حصول نتایج کسب و کار است. با بررسی داده ­های مربوط فرآیندهای منابع انسانی از جمله استخدام، جابجایی کارکنان، عملکرد، حقوق و مزایا، سازمان­ها می­توانند بینش ارزشمندی در مورد کارایی و اثربخشی منابع انسانی به دست آورند. این رویکرد تحلیلی شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا زمینه‌های بهبود، بهینه‌سازی فرآیندها و تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌ها را شناسایی کنند و در نهایت به کاهش هزینه‌ها، افزایش کارایی، افزایش بهره‌وری و بهبود شاخص­ های تجاری خود کمک کنند. به عبارت دیگر، تجزیه و تحلیل منابع انسانی یک رویکرد داده محور برای مدیریت منابع انسانی است.

طراحی سازمانی(Organizational Design) به همان اندازه که یک علم است هنر نیز می باشد. فرآیند ایجاد سیستمی است که در آن افراد بتوانند با یکدیگر برای دستیابی به اهداف مشترک همکاری کنند، بسیار پیچیده است و هیچ نسخه واحدی برای سازمان ها وجود ندارد و نیاز است بنا به ماهیت و شرایط سازمان چارچوب آن را تعیین نمود. طراحی سازمانی به فرآیند ساختاردهی و همسوسازی منابع، نقش ها، فرآیندها و سیستم های یک شرکت برای دستیابی به اهداف استراتژیک آن اشاره دارد. این شامل تعیین این است که چگونه اجزای مختلف یک شرکت یا سازمان باید راه اندازی شوند و چگونه با یکدیگر تعامل دارند. می توان گفت، طراحی سازمانی، مدیریت و اجرای برنامه استراتژیک یک سازمان است. این بدان معنی است که استراتژی سازمان، طراحی سازمانی بهینه را تعیین می کند. طراحی سازمانی در مورد ایجاد بهترین تناسب بین انتخاب های استراتژیک سازمان و محیط سازمانی است.

برنامه ریزی منابع انسانی(HRP) یک فرآیند مستمر و مبتنی بر داده را توصیف می کند که در آن یک شرکت به طور سیستماتیک برای آینده از نظر منابع انسانی برنامه ریزی می کند تا اطمینان حاصل کند که مشاغل موجود با کارکنان ماهر مناسب انتصاب یافته اند. این ابتکارات کلیدی منابع انسانی را برای دوره زمانی پیش رو شناسایی می کند که به سازمان کمک می کند تا به اهداف استراتژیک خود دست یابد و مزیت رقابتی خود را بدون کمبود یا زیاده روی در کارکنان(Overstaffing) حفظ کند.

یکی از موضوعات کلیدی در حوزه منابع انسانی توجه به تعاملات فرایندها و اقدامات مختلف با یکدیگر می باشد به گونه ای که مجموعه فعالیت ها در حال انجام بتواند ارتباط سیستماتیک و سینرژیک با یکدیگر داشته باشند، و همچنین در نهایت بتوانند منجر به تحقق اهداف سازمان و توسعه فردی کارکنان گردد. هدف از مدیریت استراتژیک منابع انسانی(SHRM) ایجاد همسویی عمودی(Vertical Alignment) بین استراتژی ها و راهبردهای منابع انسانی و استراتژی ها و جهت گیری استراتژیک سازمان و از طرفی ایجاد همسویی افقی(Horizontal Alignment) بین حوزه های کارکردی مختلف منابع انسانی از جمله، جذب، آموزش و توانمندسازی، جبران خدمات، مدیریت عملکرد و ... می باشد.

یکی از چالش های مدیریت عملکرد ادراک درست و دقیق از مفهوم KPI و OKR و نحوه استفاده از آن ها است. سئوالی که برای بسیاری از متخصصان منابع انسانی مطرح می باشد، آن است که اگر سازمانی KPI های مناسبی را تعریف کرده باشد، آیا بازهم نیاز به OKR خواهد داشت و یا اگر سازمانی از OKR برای هدفگذاری خود استفاده کرده است، آیا باز نیازی به تعریف و استفاده از KPI ها خواهد داشت؟ OKRها و KPIها دارای اهدافی کاملا متفاوت هستند. آنها در واقع  می تواند به خوبی در کنار هم کارکرد داشته باشند و ردیابی و پایش آن ها آنها در کنار یکدیگر ارزش زیادی دارد. در این مطلب توضیحات کوتاه و اجمالی در ارتباط با تفاوت ها این دو موضوع و نحوه استفاده از آن ها در کنار هم ارایه شده است.

مدیریت عملکرد کارکنان از منظر آکادمی نوآوری در منابع انسانی(AIHR) دارای چهار مرحله کلیدی است که به صورت یک چرخه عمل می کند. مرحله اول برنامه ریزی(Planning) است. مرحله برنامه ریزی به ایجاد انتظارات عملکردی با کارکنان اختصاص دارد. 2- نظارت(Monitoring)- در طول این مرحله، منابع انسانی و مدیران باید به طور منظم بر عملکرد کارکنان در مورد اهداف تعیین شده نظارت کنند و در مورد پیشرفت کارمندان بازخورد ارائه دهند. 3- توسعه(Developing)- در مرحله توسعه، داده‌های جمع‌آوری‌شده در مرحله نظارت مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد و برای تقویت عملکرد کارکنان استفاده می‌شود. 4- رتبه بندی و پاداش(Rating and Rewarding)- مرحله آخر رتبه بندی و پاداش است. عملکرد کارکنان باید به طور منظم در طول سال و در طول بررسی عملکرد یا ارزیابی رتبه بندی شود.

مدل شایستگی کارکنان یک چارچوب مشخص برای ایجاد یکپارچگی و نظم بخشیدن به مجموعه رفتارها، مهارت­ها، دانش‌ها و توانایی‌هایی که منجر به علمکرد برتر کارکنان در هر شغل و در نهایت سازمان می­گردد. مدل شایستگی مشخص می‌کند، سازمان برای تحقق اهداف و چشم انداز خود و ایجاد مزیت رقابتی در بازار چه شایستگی‌های مورد نیاز است و برای تحقق آن­ها، هر یک از افراد، در هر شغل چه شایستگی‌های فردی باید وجود داشته باشد. مدل شایستگی راهنمایی برای متولیان منابع انسانی خواهد بود تا فرایندها و اقدامات مورد نیاز در حوزه جذب و استخدام، آموزش و توانمندسازی، ارزیابی و توسعه عملکرد کارکنان و استعدادیابی و جانشین پروری را متناسب با شایستگی‌های مورد نیاز، طرح­ ریزی و اجرا نمایند. در این مطلب متدولوژی طراحی و استقرار مدل شایستگی طی ده گام پیشنهاد می شود.

مدل شایستگی(Competency Model) چارچوبی برای نظم‌ بخشیدن به مجموعه‌ای از مهارت‌ها و رفتارهایی است که بر کیفیت کار افراد تأثیر می‌گذارند. ایده اصلی در بحث مدل سازی شایستگی آن است که میان راهبرد کسب و کار و شایستگی‌هایی که افراد برای تحقق آن راهبردها نیاز دارد، ارتباط برقرار شود. همچنین مدل شایستگی یک راهنمایی است است که توسط بخش منابع انسانی تهیه شده است که مهارت‌ها، دانش و الزامات رفتاری خاصی را تعیین می‌کند که کارمند را قادر می‌سازد تا کار خود را با موفقیت انجام دهد. مدل‌های شایستگی تعریف می‌کنند که موفقیت عملکرد در سازمان برای هر شغل فردی چگونه باید باشد. این مدل برای شیوه‌های استخدام، مدیریت استعداد، آموزش و ارزیابی عملکرد اعمال می‌شود.

شایستگی(Competency) و بحث مدل‌های شایستگی(Competency Model) از جمله مفاهیمی ‌است که اخیراً مورد اقبال متخصصان و اندیشمندان در حوزه منابع انسانی قرار گرفته است. مدیریت منابع انسانی با رویکرد شایستگی محور می‌تواند مزایا و کاربردهای فراوانی از جمله تمرکز بر رفتارهای اثربخش، ایجاد زبان و استاندارد مشترک و همسویی در میان خرده سیستم‌های منابع انسانی (همسویی درونی) و هم‌راستاسازی خرده سیستم‌های منابع انسانی با استراتژی‌های شرکت (همسویی بیرونی) داشته باشند.مدل‌های شایستگی کارکنان اولین بار در سال 1973 در مقاله‌ای توسط مک‌کللند وارد ادبیات مدیریت گرديد. پروفسور مک‌کللند روان‌شناس دانشگاه هاروارد در اوایل دهه‌ی 1970 در مقاله‌ای با عنوان آزمون ترجیح شایستگی بر هوش نشان داد، آزمون هوش، پیش‌بینی کننده‌ی ضعیفی برای توفیق فرد در شغل است؛ از این‌رو، ایشان شایستگی‌ها را به عنوان ملاک گزینش توصیه کرد. مک‌کللند شایستگی را یک ویژگی نهادینه در افراد دانست که آنها را قادر می‌سازد عملکرد عالی در شغل، نقش یا موقعیتی به خصوص داشته باشند.

موفقیت و پیشرفت بلند مدت و همیشگی در هر سازمان به عوامل مختلفی بستگی دارد که یکی از مهم‌ترین این عوامل، ایجاد برنامه‌ای برای جایگزینی مهره‌های کلیدی انسانی سازمان در صورت از دست رفتن به هر علتی، است.   برنامه ریزی جانشین پروری(Succession Planning) شامل یک رویکرد یکپارچه و سیستماتیک برای شناسایی، توسعه و حفظ کارکنان توانمند و ماهر در راستای اهداف فعلی و پیش بینی شده کسب‌و‌کار و بهبود یا ایجاد فرصت‌های مدیریت استعداد است.

مدل مدیریت تغییر ADKAR مبتنی بر یک اصل ساده است؛ تغییر سازمانی تنها زمانی اتفاق می افتد که افراد تغییر کنند. تغییرات سازمانی اغلب با شکست مواجه می‌شوند، زیرا در حالی که کارکنان می‌دانند تغییری در حال رخ دادن است، نمی‌دانند که چرا لازم است وارد عمل شوند. و گاهی اوقات، رهبران استراتژی مناسبی برای مشارکت دادن افراد و مدیریت مقاومت در برابر تغییر ندارند. مدل ADKAR با تجهیز رهبران به استراتژی مناسب، کارکنان با اطلاعات لازم و انگیزه مناسب برای هدایت موفقیت آمیز تغییرات سازمانی، این مشکلات را از بین می برد.

در دیدگاه سنتی، یکی از عوامل مؤثر در خروجی کارکنان، سطح رضایت شغلی آنها بود؛ اما به مرور زمان، نتایج تحقیقات نشان داد، برای داشتن بیشترین خروجی از کارکنان فقط رضایت شغلی کافی نیست و سازمانها نیاز به کارکنان دلبسته و توانمندی دارند که برای تحقق اهداف سازمانی تلاش کنند. در راستای این تغییرات یکی از مدل‌هایی که طی دهه های اخیر وارد ادبیات مدیریت منابع انسانی شده است، مدل هی‌گروپ در اندازه‌گیری اثربخشی کارکنان سازمان می‌باشد.وجه تمایز این مدل، در نگاه آن به اثربخشی کارکنان از دو جنبه تعلق(Engagement) و توانمندسازی(Enablement) است؛ تعلق سازمانی، پیوند عاطفی کارمند نسبت به سازمان و اهداف آن بوده و توانمندسازی کارمندان معیاری برای آمادگی آنان برای انجام کارهاست.

گیمیفیکیشن(Gamification) شامل استفاده از عناصر بازی مانند سیستم امتیازات یا پاداش‌ها در زمینه‌های غیر بازی برای جذب و ترغیب کاربران است. از سوی دیگر، یادگیری بازی محور(Game-Based Learning) به طور مستقیم عناصر بازی را به فرآیند یادگیری اضافه می‌کند و از بازی‌ها به عنوان ابزارهای آموزشی استفاده می‌کند. در حالی که هر دو از عناصر بازی بهره می‌برند، گیمیفیکیشن گسترده‌تر است و می‌تواند در فعالیت‌های مختلف اعمال شود، درحالی که یادگیری مبتنی بر بازی به طور خاص عناصر بازی را در تجارب آموزشی یکپارچه می‌کند.

در حال حاضر روش‌های توسعه مختلفی در حال ظهور هستند، که ممکن است باعث شود افراد/سازمان‌ها در مورد آنچه ممکن است نیاز داشته باشند و رویکردی که انتخاب می‌کنند دچار سردرگمی شوند. از آنجایی که بین رویکردهای مختلف، همپوشانی وجود دارد، در این نوشتار تلاش شده است، مروری اجمالی درباره هر از یک رویکردهای کوچینگ، منتورینگ، مشاوره و تراپی صورت گیرد تا با ایجاد فهم و درک دقیق تری از آن ها، افراد را قادر سازد، گزینه مناسب خود را انتخاب نمایند.

کوچینگ(Coaching) یا مربی گری، فرآیندی است که افراد را قادر می سازد، راه حل هایی بیابند که بهترین و مناسب ترین راه برای آنهاست و آنها را به کار بگیرند. این امر از طریق گفتگو بین کوچ (مربی) و کوچی (مراجع) در فضایی امن و مطمئن اتفاق می افتد و به کوچی کمک می­کند تا ابعاد مختلفی از دیدگاه ها، احساسات و عملکرد خود و موقعیت ها و افراد دیگر را مورد بررسی قرار داده و به درک دقیق و شفافتری دست یابد.

روش MECE ارتباط نزدیکی با McKinsey & Company، یکی از شرکت های مشاوره مدیریت پیشرو در جهان دارد.  روش MECE می تواند در حل مشکلات منابع انسانی (HR) در یک سازمان بسیار کاربردی باشد. چارچوب MECE یک رویکرد ساختاریافته و سیستماتیک است که می تواند به تجزیه مسائل پیچیده منابع انسانی به اجزای قابل مدیریت کمک کند و تجزیه و تحلیل و رسیدگی موثر به آنها را آسان تر کند.

کاربرد تفکر طراحی(Design Thinking) در بهبود بازخورد و قدردانی از کارکنان در این مطلب، سناریوی بهبود بازخورد و قدردانی کارکنان بر اساس مراحل فرایند تفکر طراحی ارایه می شود. با اعمال اصول تفکر طراحی در این سناریو، بخش منابع انسانی اطمینان حاصل می‌کند که فرآیندهای بازخورد و تشویق نه تنها بهینه هستند بلکه با کارمندان هماهنگ هستند و به ایجاد یک محیط کاری مثبت و الهام‌بخش کمک می‌کنند.

در مدیریت منابع انسانی (HRM)، می‌توان از تفکر طراحی برای بهبود تجربه کارمندان، ساده‌سازی فرآیندها و پرداختن به چالش‌های سازمانی استفاده کرد. با گنجاندن تفکر طراحی در رویه‌های مدیریت منابع انسانی، سازمان‌ها می‌توانند فرآیندهای خود را با نیازها و تجارب کارمندان هماهنگ‌تر کنند. این رویکرد می‌تواند به افزایش رضایت کارمندان، بهبود کارآیی در عملیات HR و در نهایت به ایجاد یک فرهنگ سازمانی مثبت کمک کند.