در محیط کاری مدرن، چابکی یکی از ویژگیهای کلیدی برای موفقیت سازمانها و افراد است. اما چابکی بدون مدیریت مؤثر زمان امکانپذیر نیست. مدیریت زمان به معنای استفاده بهینه از وقت برای انجام وظایف و واکنش سریع به تغییرات است. این ارتباط میان مدیریت زمان و چابکی، عاملی تعیینکننده برای افزایش بهرهوری و توان رقابتی در سازمانها به شمار میرود. مدیریت زمان نه تنها بهرهوری و کیفیت کار شما را افزایش میدهد، بلکه به شما امکان میدهد در محیطهای چابک و پویا موفقتر عمل کنید. وقتی بدانید چگونه زمان خود را به بهترین شکل به کار گیرید، میتوانید به سرعت با تغییرات سازگار شوید، از فرصتها بهره ببرید و در عین حال، از استرس و فشارهای کاری بکاهید.
شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) معیارهایی هستند که برای اندازهگیری و ارزیابی میزان موفقیت یک سازمان، تیم یا فرد در دستیابی به اهداف مشخص مورد استفاده قرار میگیرند. این شاخصها به سازمانها کمک میکنند تا عملکرد خود را پایش کنند، تصمیمگیریهای آگاهانهتری بگیرند و بر اهداف استراتژیک خود متمرکز بمانند. برای شناسایی و تعریف شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) در حوزه منابع انسانی، باید رویکردی ساختاریافته و گامبهگام اتخاذ شود. در این فرآیند، باید اطمینان حاصل شود که KPIها به اهداف سازمانی مرتبط باشند و بتوانند عملکرد تیم منابع انسانی را بهطور مؤثری اندازهگیری کنند.
تحلیل گری و تجزیه و تحلیل منابع انسانی، شامل جمع آوری، تجزیه و تحلیل و گزارش دادههای منابع انسانی برای حصول نتایج کسب و کار است. با بررسی داده های مربوط فرآیندهای منابع انسانی از جمله استخدام، جابجایی کارکنان، عملکرد، حقوق و مزایا، سازمانها میتوانند بینش ارزشمندی در مورد کارایی و اثربخشی منابع انسانی به دست آورند. این رویکرد تحلیلی شرکتها را قادر میسازد تا زمینههای بهبود، بهینهسازی فرآیندها و تصمیمگیری مبتنی بر دادهها را شناسایی کنند و در نهایت به کاهش هزینهها، افزایش کارایی، افزایش بهرهوری و بهبود شاخص های تجاری خود کمک کنند. به عبارت دیگر، تجزیه و تحلیل منابع انسانی یک رویکرد داده محور برای مدیریت منابع انسانی است.
طراحی سازمانی(Organizational Design) به همان اندازه که یک علم است هنر نیز می باشد. فرآیند ایجاد سیستمی است که در آن افراد بتوانند با یکدیگر برای دستیابی به اهداف مشترک همکاری کنند، بسیار پیچیده است و هیچ نسخه واحدی برای سازمان ها وجود ندارد و نیاز است بنا به ماهیت و شرایط سازمان چارچوب آن را تعیین نمود. طراحی سازمانی به فرآیند ساختاردهی و همسوسازی منابع، نقش ها، فرآیندها و سیستم های یک شرکت برای دستیابی به اهداف استراتژیک آن اشاره دارد. این شامل تعیین این است که چگونه اجزای مختلف یک شرکت یا سازمان باید راه اندازی شوند و چگونه با یکدیگر تعامل دارند. می توان گفت، طراحی سازمانی، مدیریت و اجرای برنامه استراتژیک یک سازمان است. این بدان معنی است که استراتژی سازمان، طراحی سازمانی بهینه را تعیین می کند. طراحی سازمانی در مورد ایجاد بهترین تناسب بین انتخاب های استراتژیک سازمان و محیط سازمانی است.
برنامه ریزی منابع انسانی(HRP) یک فرآیند مستمر و مبتنی بر داده را توصیف می کند که در آن یک شرکت به طور سیستماتیک برای آینده از نظر منابع انسانی برنامه ریزی می کند تا اطمینان حاصل کند که مشاغل موجود با کارکنان ماهر مناسب انتصاب یافته اند. این ابتکارات کلیدی منابع انسانی را برای دوره زمانی پیش رو شناسایی می کند که به سازمان کمک می کند تا به اهداف استراتژیک خود دست یابد و مزیت رقابتی خود را بدون کمبود یا زیاده روی در کارکنان(Overstaffing) حفظ کند.
یکی از موضوعات کلیدی در حوزه منابع انسانی توجه به تعاملات فرایندها و اقدامات مختلف با یکدیگر می باشد به گونه ای که مجموعه فعالیت ها در حال انجام بتواند ارتباط سیستماتیک و سینرژیک با یکدیگر داشته باشند، و همچنین در نهایت بتوانند منجر به تحقق اهداف سازمان و توسعه فردی کارکنان گردد. هدف از مدیریت استراتژیک منابع انسانی(SHRM) ایجاد همسویی عمودی(Vertical Alignment) بین استراتژی ها و راهبردهای منابع انسانی و استراتژی ها و جهت گیری استراتژیک سازمان و از طرفی ایجاد همسویی افقی(Horizontal Alignment) بین حوزه های کارکردی مختلف منابع انسانی از جمله، جذب، آموزش و توانمندسازی، جبران خدمات، مدیریت عملکرد و ... می باشد.
یکی از چالش های مدیریت عملکرد ادراک درست و دقیق از مفهوم KPI و OKR و نحوه استفاده از آن ها است. سئوالی که برای بسیاری از متخصصان منابع انسانی مطرح می باشد، آن است که اگر سازمانی KPI های مناسبی را تعریف کرده باشد، آیا بازهم نیاز به OKR خواهد داشت و یا اگر سازمانی از OKR برای هدفگذاری خود استفاده کرده است، آیا باز نیازی به تعریف و استفاده از KPI ها خواهد داشت؟ OKRها و KPIها دارای اهدافی کاملا متفاوت هستند. آنها در واقع می تواند به خوبی در کنار هم کارکرد داشته باشند و ردیابی و پایش آن ها آنها در کنار یکدیگر ارزش زیادی دارد. در این مطلب توضیحات کوتاه و اجمالی در ارتباط با تفاوت ها این دو موضوع و نحوه استفاده از آن ها در کنار هم ارایه شده است.
مدیریت عملکرد کارکنان از منظر آکادمی نوآوری در منابع انسانی(AIHR)دارای چهار مرحله کلیدی است که به صورت یک چرخه عمل می کند. مرحله اول برنامه ریزی(Planning) است. مرحله برنامه ریزی به ایجاد انتظارات عملکردی با کارکنان اختصاص دارد. 2- نظارت(Monitoring)- در طول این مرحله، منابع انسانی و مدیران باید به طور منظم بر عملکرد کارکنان در مورد اهداف تعیین شده نظارت کنند و در مورد پیشرفت کارمندان بازخورد ارائه دهند. 3- توسعه(Developing)- در مرحله توسعه، دادههای جمعآوریشده در مرحله نظارت مورد تجزیه و تحلیل قرار میگیرد و برای تقویت عملکرد کارکنان استفاده میشود. 4- رتبه بندی و پاداش(Rating and Rewarding)- مرحله آخر رتبه بندی و پاداش است. عملکرد کارکنان باید به طور منظم در طول سال و در طول بررسی عملکرد یا ارزیابی رتبه بندی شود.
مدل شایستگی کارکنان یک چارچوب مشخص برای ایجاد یکپارچگی و نظم بخشیدن به مجموعه رفتارها، مهارتها، دانشها و تواناییهایی که منجر به علمکرد برتر کارکنان در هر شغل و در نهایت سازمان میگردد. مدل شایستگی مشخص میکند، سازمان برای تحقق اهداف و چشم انداز خود و ایجاد مزیت رقابتی در بازار چه شایستگیهای مورد نیاز است و برای تحقق آنها، هر یک از افراد، در هر شغل چه شایستگیهای فردی باید وجود داشته باشد. مدل شایستگی راهنمایی برای متولیان منابع انسانی خواهد بود تا فرایندها و اقدامات مورد نیاز در حوزه جذب و استخدام، آموزش و توانمندسازی، ارزیابی و توسعه عملکرد کارکنان و استعدادیابی و جانشین پروری را متناسب با شایستگیهای مورد نیاز، طرح ریزی و اجرا نمایند. در این مطلب متدولوژی طراحی و استقرار مدل شایستگی طی ده گام پیشنهاد می شود.
مدل شایستگی(Competency Model) چارچوبی برای نظم بخشیدن به مجموعهای از مهارتها و رفتارهایی است که بر کیفیت کار افراد تأثیر میگذارند. ایده اصلی در بحث مدل سازی شایستگی آن است که میان راهبرد کسب و کار و شایستگیهایی که افراد برای تحقق آن راهبردها نیاز دارد، ارتباط برقرار شود. همچنین مدل شایستگی یک راهنمایی است است که توسط بخش منابع انسانی تهیه شده است که مهارتها، دانش و الزامات رفتاری خاصی را تعیین میکند که کارمند را قادر میسازد تا کار خود را با موفقیت انجام دهد. مدلهای شایستگی تعریف میکنند که موفقیت عملکرد در سازمان برای هر شغل فردی چگونه باید باشد. این مدل برای شیوههای استخدام، مدیریت استعداد، آموزش و ارزیابی عملکرد اعمال میشود.
شایستگی(Competency) و بحث مدلهای شایستگی(Competency Model) از جمله مفاهیمی است که اخیراً مورد اقبال متخصصان و اندیشمندان در حوزه منابع انسانی قرار گرفته است. مدیریت منابع انسانی با رویکرد شایستگی محور میتواند مزایا و کاربردهای فراوانی از جمله تمرکز بر رفتارهای اثربخش، ایجاد زبان و استاندارد مشترک و همسویی در میان خرده سیستمهای منابع انسانی (همسویی درونی) و همراستاسازی خرده سیستمهای منابع انسانی با استراتژیهای شرکت (همسویی بیرونی) داشته باشند.مدلهای شایستگی کارکنان اولین بار در سال 1973 در مقالهای توسط مککللند وارد ادبیات مدیریت گرديد. پروفسور مککللند روانشناس دانشگاه هاروارد در اوایل دههی 1970 در مقالهای با عنوان آزمون ترجیح شایستگی بر هوش نشان داد، آزمون هوش، پیشبینی کنندهی ضعیفی برای توفیق فرد در شغل است؛ از اینرو، ایشان شایستگیها را به عنوان ملاک گزینش توصیه کرد. مککللند شایستگی را یک ویژگی نهادینه در افراد دانست که آنها را قادر میسازد عملکرد عالی در شغل، نقش یا موقعیتی به خصوص داشته باشند.
موفقیت و پیشرفت بلند مدت و همیشگی در هر سازمان به عوامل مختلفی بستگی دارد که یکی از مهمترین این عوامل، ایجاد برنامهای برای جایگزینی مهرههای کلیدی انسانی سازمان در صورت از دست رفتن به هر علتی، است. برنامه ریزی جانشین پروری(Succession Planning) شامل یک رویکرد یکپارچه و سیستماتیک برای شناسایی، توسعه و حفظ کارکنان توانمند و ماهر در راستای اهداف فعلی و پیش بینی شده کسبوکار و بهبود یا ایجاد فرصتهای مدیریت استعداد است.
مدل مدیریت تغییر ADKAR مبتنی بر یک اصل ساده است؛ تغییر سازمانی تنها زمانی اتفاق می افتد که افراد تغییر کنند. تغییرات سازمانی اغلب با شکست مواجه میشوند، زیرا در حالی که کارکنان میدانند تغییری در حال رخ دادن است، نمیدانند که چرا لازم است وارد عمل شوند. و گاهی اوقات، رهبران استراتژی مناسبی برای مشارکت دادن افراد و مدیریت مقاومت در برابر تغییر ندارند. مدل ADKAR با تجهیز رهبران به استراتژی مناسب، کارکنان با اطلاعات لازم و انگیزه مناسب برای هدایت موفقیت آمیز تغییرات سازمانی، این مشکلات را از بین می برد.
در دیدگاه سنتی، یکی از عوامل مؤثر در خروجی کارکنان، سطح رضایت شغلی آنها بود؛ اما به مرور زمان، نتایج تحقیقات نشان داد، برای داشتن بیشترین خروجی از کارکنان فقط رضایت شغلی کافی نیست و سازمانها نیاز به کارکنان دلبسته و توانمندی دارند که برای تحقق اهداف سازمانی تلاش کنند. در راستای این تغییرات یکی از مدلهایی که طی دهه های اخیر وارد ادبیات مدیریت منابع انسانی شده است، مدل هیگروپ در اندازهگیری اثربخشی کارکنان سازمان میباشد.وجه تمایز این مدل، در نگاه آن به اثربخشی کارکنان از دو جنبه تعلق(Engagement) و توانمندسازی(Enablement) است؛ تعلق سازمانی، پیوند عاطفی کارمند نسبت به سازمان و اهداف آن بوده و توانمندسازی کارمندان معیاری برای آمادگی آنان برای انجام کارهاست.
گیمیفیکیشن(Gamification) شامل استفاده از عناصر بازی مانند سیستم امتیازات یا پاداشها در زمینههای غیر بازی برای جذب و ترغیب کاربران است. از سوی دیگر، یادگیری بازی محور(Game-Based Learning) به طور مستقیم عناصر بازی را به فرآیند یادگیری اضافه میکند و از بازیها به عنوان ابزارهای آموزشی استفاده میکند. در حالی که هر دو از عناصر بازی بهره میبرند، گیمیفیکیشن گستردهتر است و میتواند در فعالیتهای مختلف اعمال شود، درحالی که یادگیری مبتنی بر بازی به طور خاص عناصر بازی را در تجارب آموزشی یکپارچه میکند.
روش MECE ارتباط نزدیکی با McKinsey & Company، یکی از شرکت های مشاوره مدیریت پیشرو در جهان دارد. روش MECE می تواند در حل مشکلات منابع انسانی (HR) در یک سازمان بسیار کاربردی باشد. چارچوب MECE یک رویکرد ساختاریافته و سیستماتیک است که می تواند به تجزیه مسائل پیچیده منابع انسانی به اجزای قابل مدیریت کمک کند و تجزیه و تحلیل و رسیدگی موثر به آنها را آسان تر کند.
تفکر طراحی(Design thinking) به یک رویکرد حل مسئله اشاره دارد که بر افزایش درک از دیدگاه کاربر، ایدهپردازی و ساخت نمونه اجرایی تا ایجاد راهحلهای نوآورانه تأکید دارد. این شامل همدلی، تعریف مشکل، ایدهپردازی، ساخت نمونه و آزمون برای بهبود مداوم و ایجاد راهحلهای مؤثر و متمرکز بر کاربر است.
گیمیفیکیشن در مدیریت منابع انسانی (HRM) به معنای استفاده از عناصر و اصول شبیه به بازی در محیط کار است تا بتواند کارمندان را درگیر کرده و منجر به بهبود بهرهوری شود، فرآیند یادگیری و توسعه را بهبود بخشد و رفتارهای مطلوب را ترویج دهد. به طور خلاصه می توان گفت، نقش گیمیفیکیشن در HRM ایجاد محیط کاری مثبت و جذاب، ترویج رفتارهای مطلوب، افزایش انگیزه و بهرهوری کارمندان و در نهایت به منجر شدن به موفقیت سازمانی است. با این حال، مهم است که راهبردهای گیمیفیکیشن بهطور مطلوب طراحی شوند و با فرهنگ، ارزشها و هدفهای کسبوکار سازمان هماهنگ شوند.
بازیهای جدی(Serious Games)، که به عنوان بازیهای آموزشی یا توسعه دهنده نیز شناخته می شوند، به طور ویژه به عنوان ابزارهای تعاملی برای یادگیری، آموزش و توسعه طراحی شدهاند. آنها عناصر بازی را با اهداف آموزشی ترکیب میکنند تا تجربهای جذاب و فراگیر ارائه دهند.در کل، بازیهای جدی نقش مهمی در آموزش و توسعه ایفا میکنند؛ زیرا تجربههای یادگیری جذاب، تجربی و مؤثر را ایجاد میکنند. آنها انگیزه، توسعه مهارت، حفظ دانش و محیطی بدون خطر برای تمرین فراهم میکنند. با بهرهگیری از قدرت بازیها، بازیهای جدی رویکردهای نوآورانه و جذابی به آموزش و توسعه ارائه میدهند.
مصاحبههای شایستگی محور(Competency-based interview) یا مبتنی بر شایستگی، که به عنوان مصاحبههای رفتاری هم شناخته میشوند، به منظور ارزیابی مهارتها، دانش و تواناییهای یک کاندیدا طراحی شدهاند. کارفرمایان از این روش مصاحبه برای ارزیابی عملکرد کاندیدا در شرایط خاص و عملکرد در نقش موردنظر استفاده میکنند.
دکتری مدیریت منابع انسانی و دارای بیش از 18 سال تجربه مشاوره و اجرا در زمینه سیستم سازی و ارایه راهکارهای منابع انسانی در سازمان های مختلف و سرارزیاب جایزه تعالی منابع انسانی 34000