خطاهای رایج در ارزیابی عملکرد و استراتژی های پیشگیری آن ها

همه ما در طول زندگی، درگیر تعصبات مختلفی هستیم که بر روی کیفیت و صحت تصمیماتمان تأثیر بسزایی دارد، تحقیقات دانیل کانمن، روان‌شناس، را در نظر بگیرید که جایزه نوبل را به خاطر کار نوآورانه‌اش در بکار بردن بینش‌های روان‌شناختی در اقتصاد دریافت کرد. کانمن در تحقیقات خود یک حقیقت ساده را نشان داد: اکثریت قریب به اتفاق تصمیمات انسانی مبتنی بر تعصبات، باورها و شهود هستند، نه واقعیت ها یا منطق.

این مطلب بیانگر آن است که چرا افراد تمایل دارند تا تعصبات و سوگیری را در فرآیند ارزیابی و بطور خاص بررسی و ارزیابی عملکرد وارد کنند، حتی زمانی که آنها با بهترین نیت اقدام به ارزیابی می کنند. این نوع سوگیری و تعصبات را که در اصطلاح خطای ارزیابی می نامیم، خطاهایی در قضاوت هستند که زمانی رخ می دهند که فردی، دیگری را مشاهده و ارزیابی می کند. ادراکات و سوگیری های شخصی ممکن است بر نحوه ارزیابی یک فرد و نتایج و تصمیم‌گیری‌هایی که در پی آن صورت می گیرد، تأثیر زیادی داشته باشند. چیزی که اصلاح این خطاها را بسیار دشوار می کند این است که ناظر معمولا از انجام آنها بی اطلاع است. بنابراین مدیران و ارزیابان ضمن آشنایی با خطاهای مختلف، باید تلاش نمایند با بکارگیری راهکارهای مناسب از بروز آنها حین ارزیابی اجتناب نمایند.

در این نوشتار قصد داریم، انواع متداول خطاهای ارزیابی و روش های پیشگیری از آن ها را با مثال مورد بررسی قرار دهیم.

1- سوگیری اخیر (Recency bias)

تعریف: سوگیری اخیر تمایل به تمرکز بر دستاوردها و نتایج مربوط به آخرین دوره زمانی به جای کل دوره زمانی مورد نظر است. اگر کسی اخیراً یک ارائه فوق العاده داشته باشد یا یک معامله را به هم بزند، آن عملکرد اخیر در ذهن یک مدیر بزرگتر جلوه می کند. این مطلب عمدتاً به این خاطر است که به یاد آوردن چیزهایی که اخیراً اتفاق افتاده، آسان تر است.

نمونه ای از سوگیری اخیر: تصور کنید کارمندی به نام حمید وجود دارد. در ابتدای سال، او معامله بزرگی را برای این شرکت انجام داد و در نتیجه به رسمیت شناخته شد. اما در دو ماه گذشته عملکرد او کاهش یافته است. متأسفانه، مدیر حمید تنها بر روی وقایع اخیر چند ماه گذشته در جریان بررسی عملکرد وی تمرکز کرد و کمک های فوق العاده ارزشمند حمید در اوایل سال را تصدیق نکرد.

استراتژی پیشگیری: برای محدود کردن تأثیر سوگیری اخیر، ارزیاب باید هر عملکرد یا پروژه را به صورت جداگانه بررسی و ارزیابی نموده و عادت جمع آوری بازخورد از کارمندان در مقاطع زمانی مختلف در طول سال را ایجاد کنید. آیا کسی به تازگی یک پروژه 3 ماهه را تکمیل کرده است؟ عالی است، برای همتایانش (همکارانش) درخواست بازخورد بفرستید تا بتوانید اطلاعاتی در مورد عملکرد آنها به دست آورید. آیا کسی فقط آموزش داخلی را کامل کرده است؟ عالی است، درخواست بازخورد از مربی در مورد مشارکت آنها. به این ترتیب، نقاط داده مکرر بیشتری از کل دوره زمانی در پایان سال جهت ارزیابی در دسترس خواهد بود.

2- تعصب در اولین برداشت (Primacy bias)

تعریف: سوگیری اولین برداشت عبارتست از تمایل به تأکید بر اطلاعاتی که زود به دست می‌آید بر اطلاعاتی که بعداً با آنها مواجه می‌شویم. در بررسی عملکرد، مدیران معمولاً وقتی اجازه می‌دهند اولین برداشت بر ارزیابی کلی آنها از آن فرد تأثیر بگذارد، دچار تعصب اولین برداشت می‌شوند.

نمونه ای از تعصب اولین برداشت: دکتر هایدی گرانت هالورسون از دانشکده بازرگانی کلمبیا سناریوی زیر را شرح می دهد:

اگر وقتی برای اولین بار همدیگر را ملاقات می کنیم، برای شما بدجنس باشم، و روز بعد برای جبران آن یک قهوه برای شما بخرم، آن حرکت خوب را به عنوان نوعی تاکتیک فریبنده می بینید و فکر می کنید: "این بدجنس فکر می کند که او میتواند من را با یک قهوه بخرد.» با این حال، اگر من اولین بار تاثیر فوق‌العاده‌ای بگذارم، و روز بعد برایتان قهوه بخرم، احتمالاً آن را به عنوان یک حسن نیت تلقی می‌کنید و با خود فکر می‌کنید: "وای، این فرد، واقعاً پسر خوبی است."

استراتژی پیشگیری: جلوگیری از سوگیری اولین برداشت، شبیه به جلوگیری از سوگیری اخیر است. با جمع‌آوری پرونده‌ای از اطلاعات و شواهد عملکردی که شامل بازخورد از چندین نقطه در زمان است، می‌توانید تمایل مدیران را برای ارزیابی بیش از حد اولین برداشت‌هایشان کاهش دهید.

3- سوگیری مرکزیت/گرایش مرکزی (Centrality/central tendency bias)

تعریف: سوگیری مرکزیت، تمایل به رتبه بندی بیشتر موارد در وسط یک مقیاس رتبه بندی است. در حالی که اعتدال در بیشتر موارد عالی است، موقعیت‌های پرمخاطره مانند بررسی عملکرد اغلب نیاز به موضع گیری دارند. وقتی همه رتبه‌های یکسانی دریافت می‌کنند، تشخیص کارمندان با عملکرد پایین از کارمندان با عملکرد بالا دشوار است.

نمونه ای از سوگیری مرکزیت در عمل: یک مدیر ارزیابی عملکرد سالانه خود را انجام می دهد، اما تقریباً همه اعضای تیم او در وسط مقیاس، امتیاز گرفتند. اگر شرکت بر روی مقیاس رتبه بندی 5 امتیازی کار کند، به این معنی است که اکثر کارمندان امتیاز 3 را دریافت می کنند. این یک اتفاق رایج است زیرا بسیاری از مدیران دوست ندارند در بررسی های خود افراطی بوده و بیشتر تمایل دارند رفتاری معتدل داشته باشند.

استراتژی پیشگیری: سوگیری مرکزیت را میتوان با اتخاذ رویکردی منعطف به نحوه طراحی مقیاس ها تا حد زیادی رفع کرد. ساده ترین راه، حذف گزینه خنثی از مقیاس رتبه بندی است، مانند تغییر از مقیاس 5 درجه ای به مقیاس 4  یا 6 درجه ای. به این ترتیب، ارزیابان باید به هر طریقی انتخاب کنند.

4- سوگیری تسامح و ملایمت (Leniency bias)

تعریف: سوگیری تسامح و ملایمت زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران به همه کارکنان، رتبه‌ مطلوبی می‌دهند، حتی اگر کارکنانی دارند که فضای قابل توجهی برای پیشرفت و بهبود دارند. مانند بسیاری از سوگیری ها، سوگیری تسامح می تواند عینیت داده ها را تضعیف کند. حقیقت این است که برخی از کارمندان عملکرد بهتری از دیگران دارند. دادن امتیاز 4 از 5 امتیاز به همه، تشخیص اینکه چه کسانی واقعاً با عملکرد برتر هستند، چالش برانگیز است. علاوه بر این، تشخیص اینکه چه کسی مستحق ترفیع یا ارتقاء شغلی است دشوار می شود و می تواند استعدادهای برتر شما را ناراضی کند. 

نمونه ای از سوگیری تسامح و ملایمت: فرض کنید افشین و عرفان هر دو توسط یک فرد مدیریت می شوند. افشین به طور مداوم کار با کیفیت متوسط تولید می کند. در حالی که بد نیست، او به ندرت فراتر از آنچه از او خواسته می شود، می رود. از سوی دیگر، عرفان همواره یکی از کارمندان با عملکرد برتر است. او در پروژه‌هایش تلاش بیشتری می‌کند، همیشه دستش را بالا می‌برد تا مسئولیت‌های بیشتری را بر عهده بگیرد، و نتایج برجسته‌ای را ارائه می‌دهد. علی‌رغم این تفاوت‌ها، مدیر آن‌ها در بررسی عملکردشان به آن‌ها امتیاز یکسانی «بالاتر از میانگین» می‌دهد تا به احساسات دیگران آسیب نرسانند. در نتیجه، افشین و عرفان در مسیرهای شغلی مشابهی باقی می‌مانند و عرفان را به این فکر می‌اندازد که آیا کسی متوجه کار سخت او شده است یا خیر. 

استراتژی پیشگیری: به‌جای اینکه «بالاتر از میانگین» را به بالاترین رتبه‌بندی ممکن تبدیل کنید، سعی کنید از مقیاس رتبه‌بندی استفاده کنید که نشان‌دهنده نحوه صحبت و تفکر رهبر در مورد اعضای تیمشان باشد. اگر می خواهید برای شناسایی افراد برتر خود فضای بیشتری ایجاد کنید، از برچسب های رتبه بندی متفاوت استفاده نمایید. به عنوان مثال، می توانید مقیاسی داشته باشید که در آن رتبه برتر، بالاتر از رتبه بالاتر از میانگین باشد.

5- تعصب شبیه به من (من سان) (Similar-to-me bias)

تعریف: سوگیری مشابه با من با من سانی، تمایل به دادن رتبه بالاتر به افرادی با علایق، مهارت ها و پیشینه مشابه با فردی است که رتبه را انجام می دهد. به زبان ساده، ما تمایل داریم افرادی را دوست داشته باشیم که شبیه ما هستند. این سوگیری علاوه بر این که بررسی عملکرد را مشکل می کند، می تواند باعث شود محل کار شما از تنوع و فراگیری کمی برخوردار شود و حتی ممکن است بر تنوع ساختار کلی سازمان تأثیر بگذارد.

نمونه ای از تعصب مشابه من: تصور کنید مدیری وجود دارد که در مدرسه‌ یا دانشگاه برتر و تراز اولی تحصیل کرده است که عمیقا به آنجا علاقه دارد. هنگام انجام بازبینی عملکرد برای فردی که به همان مدرسه یا دانشگاه رفته است، ممکن است به دلیل تصور خاصی که از مدرسه یا دانشگاه و افرادی که از آنجا فارغ التحصیل شده اند، دارد به وی امتیاز بیشتری بدهد.

استراتژی پیشگیری: با تعریف معیارهای مناسب و دقیق جهت ارزیابی‌ عملکرد، تأثیر سوگیری مشابه با من را کاهش دهید. در سه مطالعه جداگانه، محققان دانشگاه ییل دریافتند که وقتی در رابطه با ارزیابی عملکرد، معیارهای دقیق و موارد توافقی بکار گرفته شده و سپس ارزیابی صورت می گیرد، کمتر به کلیشه‌ها تکیه می‌کنید و ارزیابی‌های شما کمتر مغرضانه خواهد بود.

5- سوگیری اثر هاله/تک شاخ (Halo/horns effect bias)

تعریف: سوگیری اثر هاله/تک شاخ تمایل به اجازه دادن به یک ویژگی خوب یا بد برای تحت الشعاع قرار دادن سایر ویژگی های فرد است. گاهی اوقات این تمایلات می‌توانند توانایی ما را برای ارزیابی کلی افراد، تحت الشعاع قرار دهند.

نمونه ای از سوگیری اثر هاله/تک شاخ: برای مثال، یک مدیر ممکن است نسبت به افراد فعال و پرحرف سوگیری داشته باشد. اگر یکی از کارکنان زیرمجموعه در طول جلسات ساکت و گوشه‌گیر باشد، ممکن است مدیر امتیاز کمتری به او بدهد، حتی اگر وی ویژگی‌ها و مشارکت‌های ارزشمند دیگری ارائه دهد.

استراتژی پیشگیری: برای کاهش اثر سوگیری اثر هاله/تک شاخ، به جای باز گذاشتن دست مدیر برای تفسیر، عملکرد را در ابعاد چندگانه ارزیابی کنید. آیا شما به دستاوردهای فردی امتیاز می دهید اما به میزان مشارکت و روشی که افراد در موفقیت دیگران کمک می کنند توجه نمی کنید؟ آیا این فرد، مجموعه خاصی از مهارت های فنی را دارد که بسیار مورد توجه است اما کار خود را به موقع تمام نمی کند؟ برای به دست آوردن یک دیدگاه کل نگر، مطمئن شوید که حداقل 2-3 جنبه مختلف عملکرد را ارزیابی کنید تا یک ویژگی یا مهارت عالی یا ضعیف همه جنبه های دیگر را تحت الشعاع قرار ندهد.

6- خطای تداوم  (Spillover Effect)

تعریف: خطای تداوم عبارتست از اینکه ارزیاب به جای تمرکز بر عملکرد فعلی فرد، تحت تأثیر عملکرد گذشته او قرار می‌گیرد.

نمونه ای از سوگیری تداوم: برای مثال، یکی از کارکنان در گذشته عملکردی ضعیف داشته است اما اکنون تلاش نموده تاحد زیادی عملکرد خود را بهبود دهد، اما مدیر وی به دلیل اینکه همچنان تحت تأثیر عملکرد گذشته وی است، او را پایینتر از متوسط ارزیابی نموده و به او امتیاز منفی می دهد.

استراتژی پیشگیری: ارزیاب باید به‌روزترین داده‌ها و عملکرد فعلی را ملاک ارزیابی قرار دهد و از تأثیر گرفتن از عملکرد گذشته اجتناب کند.

7- خطای مقایسه  (Contrast Error)

تعریف: سوگیری مقایسه بدین صورت است که ارزیاب عملکرد یک فرد را در مقایسه با سایرین (و نه بر اساس معیارهای عینی) ارزیابی می‌کند. به عنوان مثال، اگر یک کارمند عالی باشد، کارمند متوسط به نظر ضعیف‌تر از حد واقعی خواهد رسید.

نمونه ای از سوگیری مقایسه: سمیرا عملکرد بسیار عالی و خاصی ارایه می دهد، سارا همکار وی، عملکرد متوسط و در حد انتظاری دارد. مدیر آنها در حین ارزیابی عملکرد، عملکرد سمیرا را عالی ارزیابی نمو ده و چون عملکرد سارا را خیلی ضعیف تر از سمیرا در نظر می گیرد، وی را پایین تر از حد انتظار ارزیابی می کند که منجر به نارضایتی و کاهش انگیزه سارا می شود.  

استراتژی پیشگیری: ارزیاب باید هر فرد را به طور مستقل و بر اساس معیارهای مشخص شده ارزیابی کند، نه در مقایسه با دیگران. ایجاد فرم‌های ارزیابی استاندارد و استفاده از معیارهای مشخص کمک زیادی به کاهش این خطا می‌کند.

8- خطای کلیشه‌ای  (Stereotyping Error)

تعریف: خطای کلیشه ای عبارتست از اینکه ارزیاب بر اساس تصورات کلیشه‌ای در مورد ویژگی‌های فردی مثل سن، جنسیت، نژاد، یا تحصیلات، ارزیابی می‌کند.

نمونه ای از خطای کلیشه ای: فرض کنید ارزیاب به اشتباه باور دارد که کارمندان جوان تجربه کافی ندارند و به آن‌ها امتیازهای پایین‌تری می‌دهد، حتی اگر عملکرد واقعی آن‌ها خوب باشد.

استراتژی پیشگیری: آموزش ارزیابان در مورد تعصبات ناخودآگاه و استفاده از فرم‌های استاندارد و شاخص‌های عملکرد قابل‌اندازه‌گیری، می‌تواند به کاهش بروز این خطا کمک نماید.

9- خطای تکمیل‌گرایی (Completion Bias)

تعریف: خطای تکمیل گرایی عبارتست از اینکه ارزیاب تحت تاثیر اطلاعات ناکامل یا ناقص از عملکرد فرد، قضاوت نهایی خود را انجام می‌دهد. در واقع در صورتی که ارزیاب تنها به بخشی از عملکرد فرد دسترسی داشته باشد و نتواند تمامی جنبه‌ها را بررسی کند، ممکن است نتیجه‌گیری نادرستی کند.

نمونه ای از خطای تکمیل گرایی: محسن مسئول برگزاری همایش انتقال تجربیات در سازمان است، در طی دوره به دلیل مسائل مالی و عدم تخصیص بودجه برنامه ریزی شده به همایش و مشکلاتی که در زمینه سیستم صوتی وجود داشت، وی موفق نشد همایش با کیفیتی را برگزار نماید و ارزیابی مخاطبین از کیفیت همایش در سطح متوسط بود. در زمان ارزیابی عملکرد، مدیر وی نیز با توجه به نتایج رضایتمندی مخاطبین، عملکرد او را متوسط ارزیابی نمود، در حالی که بسیاری از مواردی که منجر به عدم رضایت شده بود مربوط به حوزه عملکردی محسن نبود ولی مدیر به دلیل عدم اطلاع از این موارد، نتوانست عملکرد واقعی محسن را درست ارزیابی نماید.

استراتژی پیشگیری: ارزیاب باید ضمن شناخت و آگاهی از جنبه های مختلف کار، تمام اطلاعات لازم را قبل از ارزیابی جمع‌آوری کند و بر اساس داده‌های کامل و دقیق، تصمیم‌گیری نماید.

10- خطای جانبداری شخصی  (Personal Bias)

تعریف: خطای جانبداری شخصی عبارتست از اینکه ارزیاب بر اساس تجربیات شخصی یا احساسات نسبت به فرد، ارزیابی ناعادلانه‌ای انجام می‌دهد.

نمونه ای از خطای جانبداری شخصی: سامان مسئول تیم کنترل پروژه است، ماه پیش وی با رضا سر موضوعی مجادله نموده و رضا در جمع فریاد زد. از آن روز به بعد سامان کینه ای از رضا به دل گرفت و علی رغم اینکه رضا چند بار در موضعیت های مختلف تلاش کرد از وی دلجویی نموده و عذرخواهی کند ولی سامان نتوانست احساسات بد و ناخوشایند خود را فراموش نموده و در حین ارزیابی عملکرد، او را ضعیف ارزیابی نمود.

استراتژی پیشگیری:  ارزیاب باید تلاش کند احساسات شخصی خود را از فرآیند ارزیابی جدا کند. استفاده از فرم‌های استاندارد و داده‌های عینی می‌تواند به کاهش تأثیر این خطا کمک کند.

11- خطای تخصص‌گرایی (Expert Bias)

تعریف: این خطا زمانی رخ می‌دهد که ارزیاب به دلیل تسلط یا تخصص خود در یک حوزه، تصور کند که عملکرد دیگران نیز باید در همان سطح باشد و به کارمندان کمتر متخصص نمره‌های پایینی بدهد.

نمونه ای از خطای تخصص گرایی: فرهاد از تخصص بالایی در زمینه فروش برخوردار بوده و مهارت فوق العاده ای در حوزه مذاکره و متقاعدسازی مشتریان دارد. وی به تازگی دو کارمند جوان و تازه کار را جذب نموده و در حین ارزیابی عملکرد به دلیل اینکه آنها به اندازه وی در زمینه فروش مهارت نداشته و نتوانستند مشتریان را ترغیب به خرید محصولات نمایند، عملکردشان را ضعیف ارزیابی نمود.

استراتژی پیشگیری: ارزیاب باید به سطح مهارت و دانش واقعی کارمندان توجه کند و آن‌ها را با معیارهای معقول و متناسب با تخصص خودشان ارزیابی کند، نه بر اساس سطح بالای تخصص خود.

12- سوگیری تعصب بر تصمیمات گذشته (Sunk Cost Bias)

تعریف: خطای تعصب بر تصمیمات گذشته عبارتست از اینکه ارزیاب، عملکرد افراد را به‌طور ناخودآگاه با هدف تأیید نظرات یا تصمیمات گذشته خود ارزیابی می‌کند.

نمونه ای از سوگیری تعصب بر تصمیمات گذشته: لاله مسئول جذب رضا در بخش آموزش بوده است و علی رغم اینکه سایر نفرات کمیته جذب، خیلی نظر مساعدی نسبت به رضا نداشته و با استخدام او موافق نبودند، لاله اصرار نمود و مسئولیت جذب وی را برعهد گرفت. در طی دوره سه ماهه، عملکرد رضا چندان مناسب نبود و میزان رضایت واحدهای مختلف نسبت به کیفیت برگزاری دوره های آموزشی ضعیف بود، با این حال لاله برای اینکه تصمیم قبلی خود را توجیه نماید وی را بالاتر از متوسط ارزیابی کرد. 

استراتژی پیشگیری: ارزیاب باید از سوگیری ناشی از تصمیمات گذشته خود آگاه باشد و ارزیابی را بر اساس عملکرد واقعی و شواهد رفتاری و نتایج انجام دهد، نه با هدف تأیید تصمیمات قبلی.

جمع بندی

در این نوشتار به این مطلب پرداخته شد که تعصب، یک اشتباه در قضاوت است و زمانی اتفاق می افتد که فرد به تعصبات آگاهانه یا ناخودآگاه خود اجازه می دهد تا بر ارزیابی او از شخص دیگر تأثیر بگذارد و وقتی نوبت به بررسی عملکرد می‌رسد، این تعصبات و سوگیری‌ها تأثیر زیادی در ارزیابی دارند. سوگیری ها عمدتاً ارزیاب را در فرآیند ارزیابی گمراه نموده و موجب تحریف واقعیت، بصورت مطلوب یا نامطلوب می شوند. بنابراین شناخت این سوگیری ها و آگاهی از نحوه پیشگیری از آنها می تواند در افزایش سطح کیفیت تصمیمات و ارزیابی ها اثر مطلوبی ایجاد نماید.

گروه مشاوره منابع انسانی استارکو، با بهره گیری از دانش روز در حوزه منابع انسانی و بررسی تجربیات برتر بین المللی در این حوزه به ارایه خدمات آموزش و مشاوره منابع انسانی در حوزه مدیریت عملکرد می پردازد.

  • برای دریافت خدمات مشاوره طراحی و استقرار نظام مدیریت عملکرد در سازمان می توانید به این صفحه مراجعه نمایید.
  • برای درخواست کارگاه جامع آموزش مدیریت عملکرد می توانید به این صفحه مراجعه نمایید.
  • برای درخواست کارگاه آموزشی هدف گذاری و برنامه ریزی به روش OKR می توانید به این صفحه مراجعه نمایید.