مدل مدیریت تغییر ADKAR، مبتنی بر یک اصل ساده است؛ تغییر سازمانی تنها زمانی اتفاق می افتد که افراد تغییر کنند. تغییرات سازمانی اغلب با شکست مواجه می‌شوند، زیرا در حالی که کارکنان می‌دانند تغییری در حال رخ دادن است، نمی‌دانند که چرا لازم است وارد عمل شوند و گاهی اوقات، رهبران استراتژی مناسبی برای مشارکت دادن افراد و مدیریت مقاومت در برابر تغییر ندارند.

مدل ADKAR با تجهیز رهبران به استراتژی مناسب، کارکنان با اطلاعات لازم و انگیزه مناسب برای هدایت موفقیت آمیز تغییرات سازمانی، این مشکلات را از بین می برد.

در حالی که تقسیم کردن مخفف ADKAR به پنج نتیجه آن ساده است، اما به کارگیری موفقیت آمیز این مدل مدیریت تغییر محبوب، نیاز به درک عمیق تری از نحوه دستیابی به هر نتیجه فردی دارد.

مدل ADKAR چیست؟

مدل مدیریت تغییر ADKAR یک روش مدیریت تغییر نتیجه گرا است که هدف آن محدود کردن مقاومت در برابر تغییرات سازمانی است. مدل ADKAR که توسط جفری هیات، بنیانگذار Prosci ایجاد شد، و متدولوژی مدیریت تغییر در Prosci است.

ADKAR مخفف چیست؟

  • Awareness: آگاهی از نیاز به تغییر
  • Desire: تمایل به مشارکت و حمایت از تغییر
  • Knowledge: آگاهی از چگونگی تغییر
  • Ability: توانایی اجرای مهارت ها و رفتارهای مورد نظر
  • Reinforcement: تقویت برای حفظ تغییر

طبق مدل مدیریت تغییر ADKAR، هدف آگاهی و تمایل این است که شما را از وضعیت فعلی خارج کند، جایی که تغییر نیاز است اما هنوز شروع نشده است. دانش و توانایی در طول گذار رخ می دهد و تقویت بر آینده متمرکز می شود.

ADKAR states of change

نحوه اعمال مدل ADKAR برای تغییر سازمانی

از آنجایی که مدل ADKAR نتیجه‌محور است، می‌تواند با تعیین نقاط عطف واضحی که در طول فرآیند باید به آنها دست یافت، تغییر را تسهیل کند. هر فردی که درگیر تغییر است باید به هر هدفی برسد، اگرچه افراد مختلف ممکن است در زمان‌های مختلف به اهداف دیگری دست یابند. برای مثال، ممکن است یک نفر از قبل تمایل به تغییر داشته باشد، در حالی که دیگری هنوز از نیاز به تغییر آگاه است.

یکی از مفیدترین جنبه های مدل ADKAR این است که پنج هدف متوالی آن مناطق مقاومت را مشخص می کند.

به عنوان مثال، آیا کسی قادر به تغییر نیست زیرا نمی‌داند چرا باید اتفاق بیفتد (آگاهی)، یا نمی‌داند چگونه تغییر را ایجاد کند (دانش)؟ زمانی که فهمیدید کسی در کدام مرحله گیر کرده است، بهتر آماده خواهید بود تا آنها را در مرحله ای راهنمایی کنید.

هدف 1: ایجاد آگاهی از نیاز به تغییر  

ایجاد آگاهی برای تغییر فراتر از اعلام صرف آن است. برای اینکه کارکنان واقعاً از ضرورت تغییر آگاه باشند، نه تنها باید استدلال پشت آن را درک کنند، بلکه باید با آن استدلال نیز موافقت کنند.

با ارائه توضیحات واضح در مورد چرایی نیاز به تغییر شروع کنید.

فرض کنید می‌خواهید مایکروسافت شیرپوینت را معرفی می کنید. با توضیح این نکته شروع کنید که وقتی کارمندان دوکار هستند، دسترسی به اسناد و ارتباط با تیم داخلی برای آنها دشوار است. برای حل این مشکل، این شرکت از سرویس مبتنی بر ابر شیرپوینت مایکروسافت استفاده خواهد کرد.

مطمئن شوید که بر روی مزایای تغییر تمرکز می کنید، در این مورد، شیرپوینت به کارگران خارج از سایت اجازه می دهد تا به راحتی به اسناد و داده ها دسترسی داشته باشند. ایجاد سوئیچ ارتباطات را ساده می کند و سیلوهای اطلاعاتی را حذف می کند.

همیشه تیم خود را تشویق کنید تا در مورد نحوه تصمیم گیری شما در مورد تغییر و نحوه اجرای آن و سایر جنبه های تغییر ، سؤال بپرسند.

هدف 2: ایجاد تمایل برای ایجاد تغییر

فقط به این دلیل که کارکنان درک می کنند که چرا باید تغییر ایجاد شود، به این معنی نیست که آنها آن تغییر را می خواهند. برای اینکه آنها تغییر را بپذیرند، باید آن را بخواهند. خوشبختانه، شما می توانید این میل را تقویت کنید.

با تعیین رهبران تغییر شروع کنید. رهبران تغییر، علاوه بر حمایت عمومی از تغییر، با افرادی که تحت تأثیر آن قرار می گیرند نیز ارتباط برقرار می کنند. رهبران تغییری را انتخاب کنید که قادر به ارتباط با نحوه تأثیرگذاری بر روال روزانه باشند تا بتوانند حمایت و راهنمایی ویژه ای ارائه دهند.

برای تقویت تمایل، رهبران تغییر باید در مورد مزایای تغییر در مورد افراد یا تیم های خاص، صحبت کنند. از تبلیغات مزایای تغییر برای شرکت خودداری کنید.

ممکن است بخواهید سه ابزار جداگانه را با Salesforce جایگزین کنید زیرا باعث صرفه جویی در هزینه شما می شود، اما این انگیزه خوبی برای کارمندان نیست. در عوض، تغییر را به عنوان چیزی معرفی کنید که برای آنها در زندگی کاری روزمره مفید خواهد بود. در این حالت، Salesforce اجرای گزارش ها، نظارت بر روابط مشتری و اجرای استراتژی های بازاریابی به صورت یکپارچه را برای آنها آسان تر می کند و در آنها مشکل استفاده از سه ابزار مختلف را حل می کند.

هنگام پرورش تمایل، مقاومت در برابر تغییر یک مانع بزرگ است. مقاومت قابل انتظار است، اما باید دلیل اصلی آن را درک کنید. آیا مردم از اینکه مهارت لازم برای ایجاد تغییر را ندارند می ترسند؟ آیا آنها نگران این هستند که چگونه بر وظایف شغلی آنها تأثیر می گذارد؟ آیا کارمندان از تلاش اضافی مورد نیاز برای یادگیری چیزهای جدید ناامید شده اند؟

هنگامی که علت اصلی مقاومت را درک کردید، به طور مستقیم به آن رسیدگی کنید و در صورت لزوم، تغییراتی را در برنامه اجرای تغییر خود اعمال کنید.

هدف 3: ارائه دانش در مورد چگونگی تغییر

نقطه عطف دانش در مدل ADKAR در درجه اول به آموزش اشاره دارد. برای شروع انتقال، تیم شما باید بداند که چگونه مسئولیت‌ها، مهارت‌ها، ابزارها و فرآیندهای آن‌ها تحت تأثیر قرار می‌گیرد.

با توجه به اینکه همه باید به هر نقطه عطفی به صورت جداگانه برسند، دانش‌سازی باید خاص باشد. دانشی را ارائه دهید که مستقیماً در مورد مسئولیت های هر تیم یا فردی اعمال شود.

برای مثال، اگر نرم‌افزار جدیدی را معرفی می‌کنید، تیم فناوری اطلاعات ممکن است مسئول تنظیم همه افراد برای استفاده از آن باشد، در حالی که بخش‌های دیگر باید بیشتر روی نحوه استفاده از نرم‌افزار تمرکز کنند. دانش مورد نیاز برای ایفای نقش های متمایز در تغییر متفاوت است، حتی اگر تغییر کلی ممکن است یکسان باشد.

برای ارزیابی مهارت‌ها، ابزارها و وظایف اضافی که تغییر نیاز دارد، وقت بگذارید. شما همچنین باید تجزیه و تحلیل میدان نیرو را به اشتراک بگذارید تا کارمندان بفهمند چه نیروهایی مانع تغییر می شوند و چگونه با این نیروها مقابله کنند. انجام این کار به شما این امکان را می دهد که برنامه تغییر خود را بر اساس توسعه مهارت های لازم برنامه ریزی کنید.

و به یاد داشته باشید: تغییر بیش از حد به یکباره می تواند دردسرساز باشد و منجر به مقاومت شود. اگر تغییر شما مستلزم آن است که کارمندان مقدار زیادی از مطالب جدید را بیاموزند و/یا بر مهارت های جدید مسلط شوند، تغییر را به تدریج اجرا کنید.

راه دیگر برای افزایش درک، استفاده از انواع روش‌های آموزشی خلاقانه کارکنان است.

البته دانش‌سازی باید فراتر از تسهیل تغییر باشد. به همان اندازه مهم است که دانشی را ارائه دهید که به تیم شما اجازه دهد تا تغییرات را تا انتها ببیند.

هدف 4: اطمینان حاصل شود که کارکنان توانایی ایجاد تغییر را دارند

صرف نظر از اینکه کارمندان چقدر می دانند چگونه کاری را انجام دهند، داشتن اعتماد به شایستگی های خود تعیین می کند که آیا می توانند کاری را انجام دهند یا خیر.

 روش مدیریت تغییر Prosci از علم ورزش برای اثبات این نکته استفاده می کند: در حالی که بسیاری از طرفداران بیسبال مکانیزم پرتاب توپ منحنی را درک می کنند، اما همه آنها نمی توانند پرتاب کننده های فوق العاده ای بسازند.

برای پر کردن شکاف بین دانش و توانایی، رهبران تغییر را مسئول مربیگری افراد یا تیم‌ها قرار دهید. رهبران تغییر وظیفه جمع‌آوری بازخورد از تیم‌های خود و شناسایی مسائل و موانع احتمالی می باشند.

آموزش عملی نیز ارزشمند است. با اجازه دادن به تیم ها برای آزمایش تغییر قبل از اجرای کامل آن، آنها را قادر خواهید کرد تا اعتماد به نفس لازم را داشته باشند. به علاوه، می‌توانید عملکرد را نظارت کنید و بازخورد دقیقی ارائه دهید. برای تغییرات در مقیاس بزرگتر، اجرای آنها را به صورت مرحله ای در نظر بگیرید تا بتوانید مسائل را زودتر شناسایی کنید و در برنامه پیاده سازی خود تغییراتی ایجاد کنید.

How to Use the ADKAR Model

هدف 5: تغییر را تقویت کنید

شتاب اولیه ممکن است شما را به خط پایان برساند، اما اگر کارمندان شروع به تکیه بر عادت های قدیمی کنند، از آن عبور نخواهید کرد.

هنگامی که فرآیندهای جدید انجام می شود، نرم افزار جدید نصب می شود یا نمودار سازمانی جدید رسمی می شود، این تغییر را مدت ها پس از اجرای آن تقویت کنید.

موفقیت را در طول تحول و پس از آن جشن بگیرید تا بتوانید اشتیاق را ایجاد و حفظ کنید. از روش های خلاقانه ای برای ایجاد انگیزش استفاده کنید.

زمانی که افراد به عادت های قدیمی خود برمی گردند، اشتباهات و رفتار بد را در خلوت تصحیح کنید. از سوی دیگر، فتارهای صحیح به صورت علنی تمجید کنید تا کل سازمان با هم جشن بگیرند.

در ضمن، به جمع آوری بازخورد ادامه دهید. فرآیند تغییر ممکن است "کامل" باشد، اما بازخورد کارکنان هنوز ارزشمند است. به کارمندان گوش دهید تا نقاط درد را شناسایی کنید و ببینید حمایت اضافی در کجا مفید است.

در نهایت، زمانی را برای تقویت در برنامه مدیریت تغییر خود لحاظ کنید. اگر قصد دارید تا پایان سه ماهه سوم به طور کامل به شیرپوینت بروید، باید در تمام مدت سال به نظارت و تقویت تغییرات ادامه دهید. تغییر را نمی توان یک شبه تثبیت کرد. تلاش های تقویتی باید فراتر از تاریخ تکمیل هدف باشد.

گروه مشاوره منابع انسانی استارکو، با به بهره گیری از دانش روز در حوزه منابع انسانی و بررسی تجربیات برتر بین المللی در این حوزه به ارایه خدمات مشاوره منابع انسانی در سطح ایران می پردازد. 

برای دریافت خدمات مشاوره در حوزه منابع انسانی با ما در تماس باشید.

جهت آشنایی با خدمات گروه مشاوره استارکو به این صفحه مراجعه نمایید.