مطالب علمی و تخصصی

مدیریت عملکرد کارکنان از منظر آکادمی نوآوری در منابع انسانی(AIHR) دارای چهار مرحله کلیدی است که به صورت یک چرخه عمل می کند. مرحله اول برنامه ریزی(Planning) است. مرحله برنامه ریزی به ایجاد انتظارات عملکردی با کارکنان اختصاص دارد. 2- نظارت(Monitoring)- در طول این مرحله، منابع انسانی و مدیران باید به طور منظم بر عملکرد کارکنان در مورد اهداف تعیین شده نظارت کنند و در مورد پیشرفت کارمندان بازخورد ارائه دهند. 3- توسعه(Developing)- در مرحله توسعه، داده‌های جمع‌آوری‌شده در مرحله نظارت مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد و برای تقویت عملکرد کارکنان استفاده می‌شود. 4- رتبه بندی و پاداش(Rating and Rewarding)- مرحله آخر رتبه بندی و پاداش است. عملکرد کارکنان باید به طور منظم در طول سال و در طول بررسی عملکرد یا ارزیابی رتبه بندی شود.

مدل شایستگی کارکنان یک چارچوب مشخص برای ایجاد یکپارچگی و نظم بخشیدن به مجموعه رفتارها، مهارت­ها، دانش‌ها و توانایی‌هایی که منجر به علمکرد برتر کارکنان در هر شغل و در نهایت سازمان می­گردد. مدل شایستگی مشخص می‌کند، سازمان برای تحقق اهداف و چشم انداز خود و ایجاد مزیت رقابتی در بازار چه شایستگی‌های مورد نیاز است و برای تحقق آن­ها، هر یک از افراد، در هر شغل چه شایستگی‌های فردی باید وجود داشته باشد. مدل شایستگی راهنمایی برای متولیان منابع انسانی خواهد بود تا فرایندها و اقدامات مورد نیاز در حوزه جذب و استخدام، آموزش و توانمندسازی، ارزیابی و توسعه عملکرد کارکنان و استعدادیابی و جانشین پروری را متناسب با شایستگی‌های مورد نیاز، طرح­ ریزی و اجرا نمایند. در این مطلب متدولوژی طراحی و استقرار مدل شایستگی طی ده گام پیشنهاد می شود.

مدل شایستگی(Competency Model) چارچوبی برای نظم‌ بخشیدن به مجموعه‌ای از مهارت‌ها و رفتارهایی است که بر کیفیت کار افراد تأثیر می‌گذارند. ایده اصلی در بحث مدل سازی شایستگی آن است که میان راهبرد کسب و کار و شایستگی‌هایی که افراد برای تحقق آن راهبردها نیاز دارد، ارتباط برقرار شود. همچنین مدل شایستگی یک راهنمایی است است که توسط بخش منابع انسانی تهیه شده است که مهارت‌ها، دانش و الزامات رفتاری خاصی را تعیین می‌کند که کارمند را قادر می‌سازد تا کار خود را با موفقیت انجام دهد. مدل‌های شایستگی تعریف می‌کنند که موفقیت عملکرد در سازمان برای هر شغل فردی چگونه باید باشد. این مدل برای شیوه‌های استخدام، مدیریت استعداد، آموزش و ارزیابی عملکرد اعمال می‌شود.

شایستگی(Competency) و بحث مدل‌های شایستگی(Competency Model) از جمله مفاهیمی ‌است که اخیراً مورد اقبال متخصصان و اندیشمندان در حوزه منابع انسانی قرار گرفته است. مدیریت منابع انسانی با رویکرد شایستگی محور می‌تواند مزایا و کاربردهای فراوانی از جمله تمرکز بر رفتارهای اثربخش، ایجاد زبان و استاندارد مشترک و همسویی در میان خرده سیستم‌های منابع انسانی (همسویی درونی) و هم‌راستاسازی خرده سیستم‌های منابع انسانی با استراتژی‌های شرکت (همسویی بیرونی) داشته باشند.مدل‌های شایستگی کارکنان اولین بار در سال 1973 در مقاله‌ای توسط مک‌کللند وارد ادبیات مدیریت گرديد. پروفسور مک‌کللند روان‌شناس دانشگاه هاروارد در اوایل دهه‌ی 1970 در مقاله‌ای با عنوان آزمون ترجیح شایستگی بر هوش نشان داد، آزمون هوش، پیش‌بینی کننده‌ی ضعیفی برای توفیق فرد در شغل است؛ از این‌رو، ایشان شایستگی‌ها را به عنوان ملاک گزینش توصیه کرد. مک‌کللند شایستگی را یک ویژگی نهادینه در افراد دانست که آنها را قادر می‌سازد عملکرد عالی در شغل، نقش یا موقعیتی به خصوص داشته باشند.

موفقیت و پیشرفت بلند مدت و همیشگی در هر سازمان به عوامل مختلفی بستگی دارد که یکی از مهم‌ترین این عوامل، ایجاد برنامه‌ای برای جایگزینی مهره‌های کلیدی انسانی سازمان در صورت از دست رفتن به هر علتی، است.   برنامه ریزی جانشین پروری(Succession Planning) شامل یک رویکرد یکپارچه و سیستماتیک برای شناسایی، توسعه و حفظ کارکنان توانمند و ماهر در راستای اهداف فعلی و پیش بینی شده کسب‌و‌کار و بهبود یا ایجاد فرصت‌های مدیریت استعداد است.

مدل مدیریت تغییر ADKAR مبتنی بر یک اصل ساده است؛ تغییر سازمانی تنها زمانی اتفاق می افتد که افراد تغییر کنند. تغییرات سازمانی اغلب با شکست مواجه می‌شوند، زیرا در حالی که کارکنان می‌دانند تغییری در حال رخ دادن است، نمی‌دانند که چرا لازم است وارد عمل شوند. و گاهی اوقات، رهبران استراتژی مناسبی برای مشارکت دادن افراد و مدیریت مقاومت در برابر تغییر ندارند. مدل ADKAR با تجهیز رهبران به استراتژی مناسب، کارکنان با اطلاعات لازم و انگیزه مناسب برای هدایت موفقیت آمیز تغییرات سازمانی، این مشکلات را از بین می برد.

در دیدگاه سنتی، یکی از عوامل مؤثر در خروجی کارکنان، سطح رضایت شغلی آنها بود؛ اما به مرور زمان، نتایج تحقیقات نشان داد، برای داشتن بیشترین خروجی از کارکنان فقط رضایت شغلی کافی نیست و سازمانها نیاز به کارکنان دلبسته و توانمندی دارند که برای تحقق اهداف سازمانی تلاش کنند. در راستای این تغییرات یکی از مدل‌هایی که طی دهه های اخیر وارد ادبیات مدیریت منابع انسانی شده است، مدل هی‌گروپ در اندازه‌گیری اثربخشی کارکنان سازمان می‌باشد.وجه تمایز این مدل، در نگاه آن به اثربخشی کارکنان از دو جنبه تعلق(Engagement) و توانمندسازی(Enablement) است؛ تعلق سازمانی، پیوند عاطفی کارمند نسبت به سازمان و اهداف آن بوده و توانمندسازی کارمندان معیاری برای آمادگی آنان برای انجام کارهاست.

گیمیفیکیشن(Gamification) شامل استفاده از عناصر بازی مانند سیستم امتیازات یا پاداش‌ها در زمینه‌های غیر بازی برای جذب و ترغیب کاربران است. از سوی دیگر، یادگیری بازی محور(Game-Based Learning) به طور مستقیم عناصر بازی را به فرآیند یادگیری اضافه می‌کند و از بازی‌ها به عنوان ابزارهای آموزشی استفاده می‌کند. در حالی که هر دو از عناصر بازی بهره می‌برند، گیمیفیکیشن گسترده‌تر است و می‌تواند در فعالیت‌های مختلف اعمال شود، درحالی که یادگیری مبتنی بر بازی به طور خاص عناصر بازی را در تجارب آموزشی یکپارچه می‌کند.

در حال حاضر روش‌های توسعه مختلفی در حال ظهور هستند، که ممکن است باعث شود افراد/سازمان‌ها در مورد آنچه ممکن است نیاز داشته باشند و رویکردی که انتخاب می‌کنند دچار سردرگمی شوند. از آنجایی که بین رویکردهای مختلف، همپوشانی وجود دارد، در این نوشتار تلاش شده است، مروری اجمالی درباره هر از یک رویکردهای کوچینگ، منتورینگ، مشاوره و تراپی صورت گیرد تا با ایجاد فهم و درک دقیق تری از آن ها، افراد را قادر سازد، گزینه مناسب خود را انتخاب نمایند.

کوچینگ(Coaching) یا مربی گری، فرآیندی است که افراد را قادر می سازد، راه حل هایی بیابند که بهترین و مناسب ترین راه برای آنهاست و آنها را به کار بگیرند. این امر از طریق گفتگو بین کوچ (مربی) و کوچی (مراجع) در فضایی امن و مطمئن اتفاق می افتد و به کوچی کمک می­کند تا ابعاد مختلفی از دیدگاه ها، احساسات و عملکرد خود و موقعیت ها و افراد دیگر را مورد بررسی قرار داده و به درک دقیق و شفافتری دست یابد.

روش MECE ارتباط نزدیکی با McKinsey & Company، یکی از شرکت های مشاوره مدیریت پیشرو در جهان دارد.  روش MECE می تواند در حل مشکلات منابع انسانی (HR) در یک سازمان بسیار کاربردی باشد. چارچوب MECE یک رویکرد ساختاریافته و سیستماتیک است که می تواند به تجزیه مسائل پیچیده منابع انسانی به اجزای قابل مدیریت کمک کند و تجزیه و تحلیل و رسیدگی موثر به آنها را آسان تر کند.

کاربرد تفکر طراحی(Design Thinking) در بهبود بازخورد و قدردانی از کارکنان در این مطلب، سناریوی بهبود بازخورد و قدردانی کارکنان بر اساس مراحل فرایند تفکر طراحی ارایه می شود. با اعمال اصول تفکر طراحی در این سناریو، بخش منابع انسانی اطمینان حاصل می‌کند که فرآیندهای بازخورد و تشویق نه تنها بهینه هستند بلکه با کارمندان هماهنگ هستند و به ایجاد یک محیط کاری مثبت و الهام‌بخش کمک می‌کنند.

در مدیریت منابع انسانی (HRM)، می‌توان از تفکر طراحی برای بهبود تجربه کارمندان، ساده‌سازی فرآیندها و پرداختن به چالش‌های سازمانی استفاده کرد. با گنجاندن تفکر طراحی در رویه‌های مدیریت منابع انسانی، سازمان‌ها می‌توانند فرآیندهای خود را با نیازها و تجارب کارمندان هماهنگ‌تر کنند. این رویکرد می‌تواند به افزایش رضایت کارمندان، بهبود کارآیی در عملیات HR و در نهایت به ایجاد یک فرهنگ سازمانی مثبت کمک کند.

تفکر طراحی(Design thinking) به یک رویکرد حل مسئله اشاره دارد که بر افزایش درک از دیدگاه کاربر، ایده‌پردازی و ساخت نمونه اجرایی تا ایجاد راه‌حل‌های نوآورانه تأکید دارد. این شامل همدلی، تعریف مشکل، ایده‌پردازی، ساخت نمونه و آزمون برای بهبود مداوم و ایجاد راه‌حل‌های مؤثر و متمرکز بر کاربر است.

گیمیفیکیشن در مدیریت منابع انسانی (HRM) به معنای استفاده از عناصر و اصول شبیه به بازی در محیط کار است تا بتواند کارمندان را درگیر کرده و منجر به بهبود بهره‌وری شود، فرآیند یادگیری و توسعه را بهبود بخشد و رفتارهای مطلوب را ترویج دهد. به طور خلاصه می توان گفت، نقش گیمیفیکیشن در HRM ایجاد محیط کاری مثبت و جذاب، ترویج رفتارهای مطلوب، افزایش انگیزه و بهره‌وری کارمندان و در نهایت به منجر شدن به موفقیت سازمانی است. با این حال، مهم است که راهبردهای گیمیفیکیشن به‌طور مطلوب طراحی شوند و با فرهنگ، ارزش‌ها و هدف‌های کسب‌وکار سازمان هماهنگ شوند.

بازی‌های جدی(Serious Games)، که به عنوان بازی‌های آموزشی یا توسعه دهنده نیز شناخته می شوند، به طور ویژه به عنوان ابزارهای تعاملی برای یادگیری، آموزش و توسعه طراحی شده‌اند. آن‌ها عناصر بازی را با اهداف آموزشی ترکیب می‌کنند تا تجربه‌ای جذاب و فراگیر ارائه دهند.در کل، بازی‌های جدی نقش مهمی در آموزش و توسعه ایفا می‌کنند؛ زیرا تجربه‌های یادگیری جذاب، تجربی و مؤثر را ایجاد می‌کنند. آن‌ها انگیزه، توسعه مهارت، حفظ دانش و محیطی بدون خطر برای تمرین فراهم می‌کنند. با بهره‌گیری از قدرت بازی‌ها، بازی‌های جدی رویکردهای نوآورانه و جذابی به آموزش و توسعه ارائه می‌دهند.

مصاحبه‌های شایستگی محور(Competency-based interview) یا مبتنی بر شایستگی، که به عنوان مصاحبه‌های رفتاری هم شناخته می‌شوند، به منظور ارزیابی مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های یک کاندیدا طراحی شده‌اند. کارفرمایان از این روش مصاحبه‌ برای ارزیابی عملکرد کاندیدا در شرایط خاص و عملکرد در نقش موردنظر استفاده می‌کنند.

داستان سرایی، یا روایتگری به قابلیت استفاده از حقایق و رویدادها و داستان ها برای برقراری ارتباط با مخاطبان اشاره دارد. داستان‌سرایی در HRM می‌تواند در بهبود درگیری کارکنان، ارتباط فرهنگ سازمانی، تسهیل یادگیری و مدیریت تغییرات، حل اختلافات، و تقویت برند کارفرما مؤثر باشد. این از قدرت روایت‌ها برای ایجاد ارتباطات عاطفی، الهام بخشیدن به اقدامات و ایجاد محیط کار مثبت و جامعه محور استفاده می‌کند.

داستان‌سرایی(Storytelling) در داده‌ها به معنای استفاده از داده‌ها و تصاویر برای بیان یک داستان یا روایت است. این عمل مرتبط با ارائه داده‌ها به گونه‌ای است که مخاطب را به خود جلب کند و او را قادر سازد تا اطلاعات پیچیده را درک کرده و بینش‌های معناداری از داده‌ها به دست آورد. داستان‌سرایی در داده‌ها به هدف گذاشتن استفاده بیش از ارائه اعداد و آمار خام است. آن هدف ایجاد روایتی است که توجه مخاطب را به دست آورد، او را قادر سازد تا دامنه پیامد داده‌ها را درک کند و او را برانگیزاند تا بر اساس برداشت‌های ارائه شده اقدام کند یا تصمیم‌گیری‌های آگاهانه انجام دهد.

در جهان، بسیاری از مشاوران منابع انسانی با تخصص‌ها و تجربیات گوناگون فعالیت می‌کنند. در این مطلب برخی از بهترین مشاوران منابع انسانی جهان معرفی می شوند.